Avec le recul de l’âge du départ à la retraite, la fourchette d’âge des salariés s’étend de plus en plus ! Les entreprises vont donc être amenées à faire “cohabiter” en leur sein des générations différentes et à leur proposer un accompagnement adapté en termes de bien-être au travail.

Cependant, peut-on parler de véritables différences entre les générations ? Quel impact pour les RH ? C’est ce que nous allons voir dans cet article.

Entreprise intergénérationnelle : est-ce une réalité ?

Si les baby-boomers avaient jusqu’ici dominé le marché du travail, les choses sont en train de changer. En effet, selon le World Economic Forum, la génération Z (nés après 1995) représentera 27 % de la force de travail au sein des pays membres de l’OCDE d’ici 2025. 

Les effectifs des entreprises vont donc être bouleversés ces prochaines années. Différentes générations vont devoir travailler ensemble, ce qui va pousser à adresser des besoins jusqu’ici inédits. Ces mutations seront potentiellement sources de questionnements, voire de conflits. 

C’est pourquoi il est important pour les entreprises d’anticiper les changements à venir en s’intéressant aux besoins des différentes générations, notamment en termes de rapport au travail. En effet, ce sujet infuse toute la vie professionnelle des personnes et impactera forcément les entreprises.

Quel est le rapport au travail des différentes générations de salariés ?

Douglas McGregor, professeur au Massachusetts Institut of Technology (MIT), fait le constat suivant dans les années 60 : les salariés ont des attentes différentes vis-à-vis de leur entreprise en fonction de leur âge. Force est de constater que, même si cette observation semble datée, elle se vérifie encore aujourd’hui en entreprise !

Les Baby Boomers

Les salariés nés entre 1946 et 1964 recherchent avant toute chose la sécurité de l’emploi et un environnement de travail stable. Ils sont optimistes, car ils ont grandi dans le boom économique de l’après-guerre, mais ils sont aussi réfractaires au changement.

Ils ont progressé dans leur carrière avec l’idée que leurs efforts au travail seraient naturellement récompensés s'ils travaillaient dur. 

Cette population tend à être moins présente dans les entreprises aujourd’hui en raison de leur départ à la retraite.

Génération X

Nés entre 1965 et 1980, les salariés de la Génération X représentent une part non négligeable de la population active. Ils sont très attentifs à leur rémunération et aux avantages proposés par leur employeur. Les augmentations de salaire régulières sont leur priorité, au même niveau que l’envie de réussite professionnelle. 64 % d’entre eux considèrent que se distinguer professionnellement est un véritable aboutissement.

C’est une génération qui a grandi avec l’idée de “faire carrière” dans la même entreprise. Elle est donc “fidèle” à son employeur et respecte le cadre hiérarchique.

Génération Y ou Millenials

Pour les salariés nés entre le début des années 1980 et la fin des années 1990, la flexibilité, la mobilité et l’engagement sociétal sont les maîtres-mots de leur rapport à l’entreprise. Ils constitueront 75 % de la population active en 2030. 

Ils attendent de leur entreprise une attention particulière à leur équilibre pro - perso : selon une étude EY parue en 2022, 84 % d’entre eux pensent qu’il est important que leur employeur prenne en compte leur vie personnelle. 

N’ayant pas peur de changer d’entreprise pour de meilleures opportunités, ils mettent la mobilité comme critère principal de leur épanouissement professionnel. Ils sont donc particulièrement sensibles aux politiques de mobilité interne et aux programmes de gestion de carrière. 

Génération Z

Ces salariés nés à la fin des années 1990 ont grandi avec Internet et les nouvelles technologies. Cette génération est profondément marquée par un sentiment d’incertitude dans son rapport au travail, du fait des crises économiques, environnementales et sanitaires successives. 

Par conséquent, ils accordent beaucoup d’importance à la sécurité de l’emploi et à l’attention portée par leur employeur à leur santé mentale. Ils souhaitent également effectuer un métier utile et qui a du sens pour eux.

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Comment adresser ces différents besoins ?

Chaque génération revendique un rapport au travail qui lui est propre, un critère que les entreprises doivent prendre en compte pour construire des stratégies de bien-être au travail adaptées. Or, on peut facilement citer des points communs à toutes les générations. 

Par exemple, tous les travailleurs sont en recherche d’un management efficace et juste, de reconnaissance et d’un bon équilibre pro - perso. Ces caractéristiques sont loin d’être réservées aux jeunes générations, comme nous pouvons parfois le lire !

Cependant, ces besoins en termes de bien-être au travail sont plus simples à exprimer depuis quelques années. En effet, la crise COVID-19 a permis de mettre des sujets sur la table jusque-là inédits : enjeux de santé mentale, management horizontal, transparence des prises de décisions, flexibilité des conditions de travail… Des sujets dont se sont facilement emparés les jeunes collaborateurs. C’est pourquoi les employeurs ont l’impression qu’ils sont les seuls concernés par ces besoins. 

Il serait donc superficiel de dire que certaines mesures pour le bien-être sont adaptées à une génération et pas à une autre. De plus, dans une optique d’individualisation des pratiques managériales, les employeurs les plus innovants seront ceux qui sauront faire preuve de personnalisation, considérer l’environnement de travail de chaque salarié dans son entièreté et ne pas se limiter à une segmentation de la population par génération. 

Pour améliorer le bien-être des salariés, il est donc intéressant d’aller au-delà de l’âge et de plutôt prendre en compte le “stade de vie” du salarié. Tous les salariés se soucient des mêmes choses, mais à différents degrés selon leur avancement. Par exemple, les jeunes collaborateurs sans enfants seront logiquement moins intéressés par votre politique parentale que les salariés qui ont autour de 35 ans. Les salariés plus jeunes seront alors plus intéressés par les perspectives d’évolution de carrière et de mobilité interne. En vieillissant, ils seront plus susceptibles d’être intéressés par les formations qui leur permettront de se perfectionner pour ensuite transmettre leur savoir.