Volgens het rapport The Future of Jobs 2020 heeft COVID-19 de arbeidsmarkt sneller doen veranderen dan verwacht. De neveneffecten op de ervaring van de werknemer zijn zichtbaar: toename van telewerken en flexibelere organisaties, maar ook verlies van sociale banden en een fragiele levensbalans. Nu de werkgerelateerde raakpunten uit elkaar vallen, veranderen de verwachtingen van werknemers tegenover hun werkgever: vrijheid over waar en wanneer ze werken, een flexibelere hiërarchische relatie en het streven naar welzijn op het werk. Om gelijke tred te houden met deze nieuwe aspiraties moeten bedrijven zichzelf opnieuw uitvinden. De uitdaging is allesbehalve onbelangrijk: het gaat erom teams (opnieuw) te motiveren en het talent van morgen aan te trekken, twee essentiële HR-essentials om het herstel in gang te zetten. Hoe kunnen we anticiperen op de nieuwe werkomstandigheden en luisteren naar de medewerkers? Hierbij een uiteenzetting van de 5 onvermijdelijke salarisverwachtingen die in tijden van crisis moeten worden aangepakt.

1. Welzijn op het werk: levensbalans op de lijn

De sanitaire crisis heeft de werkgewoontes veranderd: telewerken is voor veel werknemers de norm geworden. Vanaf maart 2020 zijn tussen de vijf en acht miljoen werknemers van de ene dag op de andere 100% gaan telewerken, vaak zonder dat ze daarop voorbereid waren. Medewerkers hebben nieuwe manieren van werken moeten ontwikkelen, wat heeft geleid tot destabilisatie: geen kantoorruimte meer, onregelmatige werktijden en een vage grens tussen persoonlijke en professionele ruimte. Het resultaat was dat in april 2020, 44% van de werknemers psychologische problemen ondervond. De werknemers van vandaag zijn op zoek naar welzijn en een nieuw evenwicht. Volgens een studie die Ifop en Wittyfit in mei 2020 hebben uitgevoerd, maakt 81% van de Franse werknemers een prioriteit van het welzijn op het werk. Een cijfer dat in twee jaar tijd met 25 punten is gestegen! In die zin vraagt 27% van de werknemers om een beter evenwicht tussen werk en privéleven.

Gezien de buitengewone omstandigheden en de gevolgen daarvan voor de gezondheid van de werknemers, hebben de werkgevers hun aanpak voor de levenskwaliteit op het werk versterkt. En ze hebben veranderingen in gang gezet zodra de lockdown plaatsvond: ‘Bedrijven moesten dringend de beste praktijken testen om de gezondheid van hun mensen te beschermen’, zegt David Mahé, voorzitter van het Stimulus-kabinet. Een van hun post-Covid-uitdagingen is om een cultuur van welzijn binnen organisaties te ‘infusen’.

Er zijn verschillende gebieden te verkennen om het welzijn op het werk te prioriteren:

  • Om haar interne cultuur te oriënteren voor meer levenskwaliteit op het werk:

    • Een handvest voor telewerk opstellen met een welzijns- en gezondheidscomponent: te volgen gedrag en praktijken, te vermijden valkuilen, aanbevelingen om de sedentaire levensstijl te bestrijden, goede managementpraktijken ten aanzien van teams, enz.
    • Acties ondernemen rond het ouderschap: het handvest van de ‘Parental act’ ondertekenen, dat meer dan 300 bedrijven hebben ondertekend om de tweede ouder recht te geven op een volledige maand betaald verlof. Sommige bedrijven kiezen er zelfs voor om ruimtes speciaal voor ouders in te richten. Dit is het geval met L'Oréal, die drie crèches heeft ingericht in Ile-De-France. De groep heeft ook het initiatief genomen om een handvest voor ouders op te stellen om werknemers bewust te maken van hun rechten, diensten te verlenen aan werknemers en arbeidstijdregelingen aan te bieden (mogelijkheid om 1 tot 4 woensdagen per maand vrij te nemen voor ouders van kinderen jonger dan 12 jaar).
  • Het stimuleren van welzijnspauzes: Tijdens de lockdown hebben veel bedrijven hun teams virtuele yoga-, meditatie- of sportsessies aangeboden. Deze acties, de pijlers van de nieuwe werknemerservaring, moeten worden voortgezet via interne sponsoring: betaling van een abonnement (of een deel ervan) door de werkgever, organisatie van online sportsessies, planning van sportprogramma's tussen de middag en twee uur, enz. Volgens de Franse Federatie voor Bedrijfssport (FFSE) is er grote vraag van de Fransen: 9 van de 10 medewerkers willen graag toegang tot een wellnessprogramma op het werk.

2. Op zoek naar autonomie en flexibiliteit: de (langverwachte) revolutie in het management

Voor 76% van de niet-leidinggevende werknemers is telewerken de eerste ontwikkelingsfactor die in het kader van de post-lockdown in de schijnwerpers komt te staan. Er bestaat geen twijfel over dat er een groot referendum is voor telewerken. 43% van de nieuwe telewerkers is namelijk van mening dat de crisis hun waardering voor deze manier van werken positief heeft veranderd. Waarom? Voor 80% gaat het vooral om de geboden flexibiliteit en wendbaarheid. De andere belangrijke reden blijft een grotere autonomie (44%).

De belangrijkste uitdaging van de nieuwe arbeidsvoorwaarden is het voortzetten van het telewerk. Het gaat in de goede richting: 74% van de personeelsmanagers is van plan dit in de komende jaren te ontwikkelen.

Hoe kunnen autonomie en flexibiliteit op een duurzame manier in de bedrijfscultuur worden ingebracht?

Door het transformeren van ‘de software’ van het management: ‘gedwongen’ telewerk was een kans om oude managementpraktijken op basis van ‘micro-management’ en presentie uit te dagen. De nieuwe configuratie van telewerk nodigt inderdaad uit om over te stappen naar een ander type management, de door Robert K. Greenleaf gepopulariseerde ‘servant leader’’. Deze praktijk kenmerkt zich door emotionele ondersteuning, aandacht en herkenning. Dit komt overeen met de salarisverwachtingen: volgens een studie van Payfit verwachten werknemers in tijden van onzekerheid dat het management meer menselijk en persoonsgericht is. In de praktijk gaat het erom de teams op een meer menselijke en participatieve manier te ondersteunen via een systeem van continue feedback, de implementatie van collaboratieve workshops, het stimuleren van meer individuele innovatie en persoonlijke ontwikkeling, enz. En de managers doen mee: 80% van hen geeft aan dat ze bereid zijn om de teams flexibiliteit te geven in de organisatie van de werktijden.

Zonder een managementhervorming is het geen telewerken, maar afstandsbediening’, Charles-Henri Besseyre des Horts, professor emeritus van het management bij HEC Paris.

3. Transparantie en aandacht: meer oprechte communicatie in het licht van de onzekerheid

Tijdens de sanitaire crisis van COVID-19 is de bedrijfscommunicatie sterk toegenomen: 88% van de bedrijven heeft een crisiseenheid en een communicatieplan voor hun medewerkers opgezet. 64% van de werknemers beoordeelde dit als ‘goed of zeer goed’. In tijden van instabiliteit is het noodzakelijk om met steeds meer transparantie te blijven communiceren. De Edelman-barometer ‘Trust and the Coronavirus’ heeft aangetoond dat 51% van de Fransen meer duidelijke informatie wil over de acties van hun bedrijf (veiligheid, strategie, investeringen, enz.). Ook op het gebied van de bottom-up communicatie wil 77% van de werknemers meer worden geraadpleegd en betrokken bij de besluitvorming van het management.

Wat kan er gedaan worden om een meer open en oprecht communicatiepatroon te ontwikkelen?

  • Informatie verspreiden op een permanente basis om een klimaat van vertrouwen met de werknemers te creëren. Hiertoe moeten de onzekerheden worden beperkt door een duidelijke uitleg van de economische maatregelen of de lopende HR-beslissingen: teruggang van de activiteit, telewerken, mogelijke werkloosheid, veiligheid, arbeidsorganisatie, enz. - eventueel met een samenvattende e-mail of een wekelijkse ‘post’ als je een sociaal bedrijfsnetwerk of een speciaal kanaal op Slack of Whatsapp hebt.
  • Zorg voor bottom-up communicatie door het organiseren van regelmatige vraag-en-antwoordsessies zoals chatten of met ‘Zoom’ over strategische thema's tussen management en medewerkers. Om interne gevoeligheden te verzamelen en ‘zwakke signalen’ op te sporen, moet bovendien worden nagedacht over onderzoeken van betrokkenheid die met snelle, zichtbare en concrete acties moeten worden beantwoord. Bij aandacht gaat het ook om de organisatie van participatieve workshops over belangrijke bedrijfskwesties (bestuur, beslissingen, enz.). Het betrekken van medewerkers is een vorm van erkenning, een belangrijke hefboom voor betrokkenheid in tijden van onzekerheid.

4. Herdefiniëren van de bedrijfsmissie: tussen nut en betekenis - medewerkers willen handelen!

De ongeëvenaarde sanitaire crisis die we doormaken, heeft ertoe geleid dat veel werknemers zich afvragen of ze wel nuttig zijn voor de samenleving, met name voor de betekenis van hun beroep. 55% van de Fransen zegt erover te hebben nagedacht. Zo wordt het zoeken naar betekenis de tweede verwachting die door werknemers wordt geformuleerd na het welzijn. Er ontstaan nieuwe maatschappelijke aandachtspunten en aspiraties die een uitdaging vormen voor de employer branding-strategie. Volgens een onderzoek van Walters People staan waarden en cultuur, die voorheen op de derde plaats stonden in de criteria van de kandidaten nu op de tweede plaats (41%)!

Hoe kunnen we inspelen op deze nieuwe maatschappelijke aspiraties?

  • De sociale en menselijke betrokkenheid benadrukken. Tijdens de crisis hebben sommige bedrijven snel een sterke betrokkenheid bij hun werknemers getoond. Zo heeft de Hermès-groep bijvoorbeeld overheidssteun geweigerd door de salarissen van haar werknemers te handhaven. Danone heeft alle arbeidscontracten van haar 100.000 werknemers veiliggesteld met een uitzonderlijke dekking voor alle werknemers (gezondheid, kinderopvang). Deze acties waarin een band van verbondenheid en trots op verbondenheid wordt ontwikkeld, moeten worden voortgezet en op waarde worden geschat!
  • De sociale verantwoordelijkheid van het bedrijf (CSR ‘Corporate Social Responsibility’) opnieuw definiëren op een collaboratieve manier: dit is het moment om samen met de medewerkers na te denken over de missie van het bedrijf. Wat is je bestaansreden en wat is je impact op de samenleving? In welke CSR-gebieden (sociaal, ecologisch, enz.) willen je medewerkers betrokken zijn? Een goed voorbeeld om te volgen: Marc Benioff, CEO van Salesforce, creëerde het concept van ‘1-1-1’. CSR is geïntegreerd in de activiteiten van het bedrijf: 1% van het kapitaal van het bedrijf, 1% van de tijd van de werknemers en 1% van de inkomsten van Salesforce worden toegewezen aan filantropische werken. Medewerkers vormen de basis van deze aanpak: in hun jaarlijkse doelstellingen zijn ze verplicht deel te nemen aan CSR-acties van hun keuze.

Volgens een onderzoek van PwC moeten bedrijven op drie gebieden investeren om in lijn te zijn met de ervaring van de werknemers van morgen: meer digitaal worden, flexibiliteit als manier van werken en ‘employee focused’ worden.

5. Het belang van de sociale band in het hart van het ‘verdeelde’ bedrijf.

De coronacrisis heeft een impuls gegeven aan een nieuwe relatie om digitaal te werken. Bijkomend effect: een van de twee medewerkers voelt zich minder verbonden met de collega's, wat een sterke behoefte onderstreept om contact te hebben, zelfs virtueel. 95% van de medewerkers keek ernaar uit om elkaar na de lockdown terug te zien. Deze verwachtingen weerspiegelen de sociale en collectieve roeping van het ‘kantoor’ dat behouden moet blijven. Ook filosoof en socioloog Dominique Méda benadrukt dit: ‘Er bestaat een enorm risico op isolatie en kwetsbaarheid van de werknemer [...] alle interacties op kantoor en de mogelijkheid om een collectief te vormen, verdwijnen met telewerken.’

Wat kan er gedaan worden om (opnieuw) een collectief gevoel op te bouwen?

Het gaat om het heruitvinden van de sociale band ondanks de fysieke afstand. Vertrouw hiervoor op het concept van nabijheid: het is de natuurlijke neiging om nauwe interpersoonlijke banden te ontwikkelen met de mensen die het dichtst bij ons staan. Het idee is om nabijheid te creëren en uitwisselingen aan te moedigen binnen een nieuwe, meer ‘hybride’ werkervaring:

  • Regelmatige rituelen op afstand organiseren: ook snelle teammeetings formeel of niet - het belangrijkste is dat ze zich blijven herhalen. Enkele voorbeelden die tijdens de lockdown zijn geïnitieerd:

    • De Fed-groep organiseert ‘random coffeeshops’, waarbij 6 medewerkers enkele minuten de tijd nemen om elkaar te leren kennen of om wederzijds informatie te geven.
    • De medewerkers van de nieuwe online bank Qonto werken elke woensdag en vrijdag mee aan de samenwerkingstool Slack voor een leuke wedstrijd zoals een fotowedstrijd.
  • De collectieve momenten benutten: omdat ze zeldzamer zijn, moeten ‘fysieke’ bijeenkomsten 100% gewijd zijn aan de samenhang van het team. Zorg voor meer regelmatige momenten van samenwerking, workshops en teambuilding die teams in staat stellen om met elkaar in contact te komen. Vooral aandacht voor sportactiviteiten die bijdragen tot het ontstaan van banden: het adviesbureau Adone Conseil heeft een ‘feel good’-aanpak gecreëerd voor werknemers om twee keer per maand collectieve sportsessies of initiatie tot alternatieve geneeskundige praktijken aan te bieden.
  • De discussieruimtes rond gemeenschappelijke passies vermeerderen: de banden worden meestal informeel gelegd. Het is aan jou om discussies op gang te brengen op Slack of WhatsApp rond tv-series, sport, koken, huisdieren (gezien tijdens de lockdown!). Deze virtuele ruimtes vervangen de klassieke pauze aan de koffiemachine en stellen de deelnemers in staat elkaar beter te leren kennen of de routine te doorbreken. Het persbureau News Tank Higher Ed & Research heeft een ‘recreatiekanaal’ op Slack gemaakt om anekdotes te delen onder de werknemers. Een echte virtuele gemeenschap heeft vorm gekregen rond momenten van convivialiteit.

Het werk heeft een relationele en collaboratieve dimensie die sterk beïnvloed werd tijdens deze periode,’ Maurice Thévenet, professor en HR-deskundige bij Essec.


BRONNEN

  • Onderzoek van Empreinte Humaine en OpinionWay, gepubliceerd in april 2020
  • https://ffse.fr
  • ‘Mon entreprise, ma santé (8/8). Le bien-être au travail, version TPE’, Le Parisien, september 2020
  • Enquête ‘DÉCONFINEMENT & APRÈS ? LES DRH S’Y PRÉPARENT’, ANDRH, april 2020
  • Onderzoek naar de wijze waarop HR in samenwerking met de RH&M-groep, OasYs en OpinionWay anticipeert op de organisatie van het werk bij 80 bedrijven van de CAC 40 en Next 40 tussen 7 mei en 5 juni 2020.
  • Studie uitgevoerd door Liaisons Sociales en OpinionWay
  • Interview in Les Echos, oktober 2020
  • Welzijnsstudie, onderzoek naar betekenis, betrokkenheid bij bedrijfsmanagement, uitgevoerd in het begin van het jaar door Ifop voor Philonomist
  • Studie uitgevoerd begin mei door Monster (mei 2020)
  • Interview voor Europa 1, ‘C'est arrivé cette semaine’, oktober 2020