Manager en 2019 ? 4 défis pour vous réinventer

92 % des tops-managers et 97 % des futurs managers estiment que les pratiques managériales doivent évoluer pour s’adapter aux transformations de la société et répondre aux enjeux des organisations. Évolution, transformation… ou disparition ?

Les prophéties se multiplient jusqu’à challenger l’utilité des managers au sein de l’entreprise actuelle et future. Taxés par certains de « bullshit jobs » ou de « tyrannie inefficace », le « management bashing » annonce-t-il la fin des « chefs » pour autant ? Les jeunes générations semblent boycotter l’ascension verticale offerte par l’organisation du XXe siècle : 66% n’ont pas pour ambition de devenir managers. La fonction est en crise, en quête d’un renouvellement.

Par ailleurs, les organisations font face à de fortes turbulences socio-économiques qui bousculent les modèles hiérarchiques régis par le contrôle. Pour se préparer à l’entreprise de demain, la révolution managériale doit s’opérer dès maintenant. Entre obsolescence des gouvernances traditionnelles et naissance d’un leadership augmenté, le management semble prendre de multiples visages. Décryptage et prospective.

Défi #1 :

La vague digitale : la naissance du « manager augmenté »

La transformation numérique, et l’accélération des changements qu’elle impose, entraîne la remise en cause des modes de collaboration. Robotisation, outils de communication et IA accélèrent la mutation des organisations qui deviennent plus souples, horizontales et collaboratives. Le mode projet se substitue doucement à la logique des équipes hiérarchisées et en silos : 62 % des cadres affirment déjà travailler en mode transversal.

Si 83 % des managers considèrent ces changements comme une opportunité, 25 % estiment qu’ils compliquent le travail des équipes ! Aussi, on voit doucement émerger des « robotBoss » qui décomposent les tâches de base du micro-management et les automatisent : entretien, reporting, suivi des ressources, planning d’équipe… Le but : alléger les managers des procédures à faible valeur ajoutée. Mais si les cinq objectifs du management traditionnel défini par Henri Fayol - prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler - sont alloués à des « robot managers » super intelligents, quel(s) nouveaux rôle(s) endosser ? Sur quelles actions se fonde la légitimité du « chef » ?

Le tandem « homme-machine » est justement l’opportunité d’incarner une nouvelle mission managériale, plus humaine et de proximité. Rappelons qu’en France, un salarié sur deux déclare ne pas avoir un bon chef, regrettant parfois une relation aseptisée. C’est l’ère du manager augmenté, garant des relations interpersonnelles et focalisé sur la mise en place des bonnes conditions de travail au service de la performance individuelle et collective. Sa posture ? À l’écoute, empathique et proche de ses équipes.

humain contre robot

Défi #2 :

Manager à vue dans un monde VUCA : en quête du leader inspirant !

Dans un environnement mondial VUCA - Volatile, Incertain (Uncertain), Complexe et Ambigu - donner de la visibilité et anticiper à plus d’un an relève de l’incantation. Comment organiser et coordonner des équipes quand on « manage à vue » ? Quelle place pour la transparence face à l’incertitude ?

Il s’agit surtout de donner un cap pour embarquer les équipes… et d’abandonner sa tour de contrôle. Le leader à la fois rassurant et inspirant doit être capable d’appréhender les facteurs externes et de comprendre les maillages complexes de son organisation. Désintéressé par la logique de territoire, sa priorité est de rassurer les équipes en donnant du sens aux actions quotidiennes. Eric-Jean Garcia, auteur et expert en leadership, parle du « leader Messianique » à la fois visionnaire et charismatique, « qui impose une culture d’entreprise si forte qu’elle permet notamment de limiter les niveaux hiérarchiques et le contrôle grâce à la confiance et à la loyauté qu’elle génère chez les employés ».

Concrètement, comment cela se traduit-il ? Par des innovations managériales fondées sur une gouvernance plus collaborative, la codécision et la responsabilisation des équipes. La Camif, 3M, Michelin, Sogilis en font déjà l’expérience… Sans basculer vers une organisation opale ou libérée, le but est d’incarner une culture managériale innovante, de confiance et prospective pour naviguer collectivement dans un environnement en mouvement.


Défi #3 :

Des attentes sociétales inédites : du « petit chef » au « servant leader »

Presqu’une entreprise sur deux n’est pas satisfaite de ses managers. Cette statistique est le miroir de notre société marquée par des exigences nouvelles : quête de sens, nouveau rapport à l’autorité, démocratie participative, équité, transparence, simplicité... Les Millennials en sont le symbole et débarquent en masse sur le marché du travail. Imprégnés par la culture numérique et ultra-connectés, 65% d’entre eux estiment que les méthodes de travail traditionnelles (descendantes, pyramidales, rigides) les empêchent de développer leur potentiel.

Le manager du XXIe siècle, selon eux ? Ce n’est pas un expert qui a gravi les échelons en échange d’une docile loyauté. C’est une personne dotée d’un fort savoir-être.

compétences manager

Selon une enquête The Boson Project, 2018

Les mots-clés pour le décrire ? Transparence, empathie et fragilité. Ce portrait robot du manager préfigure la fin du « command and control » et l’émergence du « servant leader » popularisé par Robert K. Greenleaf. Par ailleurs, selon Thierry Nadisic, le manager « doit considérer ses collaborateurs comme des partenaires ». Il doit apporter du soutien émotionnel, écouter leurs problèmes et les traiter avec respect. « Cette justice interpersonnelle consiste à se mettre à la place de l’autre pour l’accompagner. »

En termes de pratiques managériales ? « Out » le statut, le chef troque ses galons pour une casquette de coach ! Place à l’authenticité et au développement des collaborateurs. Ainsi, il devient à la fois fournisseur et sponsor officiel des compétences internes au service du projet d’entreprise. Ses outils ? L’utilisation du feedback régulier permet d’inscrire ses collaborateurs dans une démarche de progression continue et consolide une relation privilégiée avec eux. À savoir qu’en France, 53% des salariés déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser !

Verbatim manager

Défi # 4 :

La nébuleuse de l’entreprise étendue : un « community manager » fédérateur

Les technologies numériques ont brouillé les frontières entre métiers, fournisseurs et ressources à la fois internes et externes. En effet, l’entreprise s’ouvre de plus en plus pour devenir un « hub » où freelances, slasheurs, PME-TPE, start-up, salariés ou encore intrapreneurs se croisent et collaborent ponctuellement. Comment le manager se positionne-t-il dans cette logique d’écosystème ? Quels leviers activer pour engager au sein d’un collectif hybride ?

Pour qualifier ce nouveau « melting-pot » humain, l’expert en management Jürgen Appelo parle de « force de travail mélangée » qui préfigure l’obsolescence du management directif. Les relations de travail s’avèrent de plus en plus complexes avec un salariat qui se précarise et le développement du télétravail. Dans ce nouveau paradigme professionnel, gérer une équipe, c’est lâcher la logique du lien de subordination et apprendre à travailler en réseau. Les compétences clés ? Capacité à connecter, faire collaborer, donner du rythme, allouer les bonnes ressources. Avec un challenge : l’inclusion, en faisant fi des multi-statuts au sein d’une même équipe.

Les modèles agiles issus de l’IT, type Spotify, semblent être les plus adaptés à cette logique cellulaire. Ils s’appuient sur des « squads » : des petites équipes composées de diverses expertises et d’un « product owner » pour réaliser un projet de A à Z. Celles-ci sont guidées par un coach « agile » qui fixe les objectifs sans ingérence dans l’organisation du travail. Puis, de manière matricielle, chaque métier se rassemble également sous la forme de « chapter » : des communautés de pratiques qui échangent sur leurs sujets communs.

squads et chapers


La valeur ajoutée d’un leader repose ainsi sur son habileté à animer des communautés. Au final, manager demain, n’est-ce pas devenir un « community manager » garant du collectif ?


Portrait robot

portrait manager

Inspiré des 10 qualités clés relevées par Larry C Spears, expert en Leadership


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SOURCES