PayFit est une startup française, fondée en 2016, qui propose un logiciel de gestion des RH en ligne : paie, congés, notes de frais...
Le but est de simplifier la gestion administrative chronophage des ressources humaines par une transformation digitale.
Exemple type de la startup ayant levé des fonds importants, elle a dû faire face à de nombreux défis de développement :
- Comment améliorer la cohésion d'équipe dans un contexte d'explosion démographique
- Comment préserver la qualité de vie au travail des employés ?
- Comment assurer la transmission de la culture d’entreprise lors de l’exportation du concept dans un autre pays ?
Autant d’enjeux dont nous avons discuté lors de notre webinar avec Amandine Braillard, DHR de PayFit.
Le cas d’école
Surfant sur 19 millions d'euros levés, l’entreprise a vu ses effectifs presque tripler en un an. PayFit a su conquérir de nouveaux pays : l’Espagne, l’Allemagne, l’Angleterre et bientôt l’Italie.
Très récemment, l’entreprise a d’ailleurs annoncé une nouvelle levée de 70 millions d’euros, promettant une nouvelle vague d'expansion.
Comme l’explique Amandine Braillard, une croissance très rapide impose des changements RH. C’est un moment clef, un pivot. Les process doivent être mis en place ou mis à jour au plus vite. La croissance doit être soutenue par le département des ressources humaines. Il est plus efficace de recruter du renfort RH en amont d’une augmentation des effectifs plutôt que lorsque les collaborateurs en place se retrouvent débordés.
Leviers QVT
PayFit a très vite recruté une Office & Happiness Manager afin de s’occuper de la vie du bureau et du bien-être des employés. Il fallait veiller à l’ergonomie des lieux, l’aménagement des espaces de travail. Le but étant de faire de l’entreprise un lieu de vie. L’entreprise s’est également dotée d’une salle de sport et propose des collations et boissons aux salariés.
L’objectif est clairement exprimé en interne et c’est presque une devise : Make PayFiters happy.
Toutes les 2 semaines, les salariés de l’entreprise se retrouvent pour échanger moins formellement que dans le cadre de leurs missions. C’est aussi le moment pour les fondateurs de motiver les équipes, féliciter les succès et annoncer les nouvelles importantes.
Toujours dans une optique de qualité de vie, le télétravail est possible dans la startup. En général, il est convenu d’une limite d’une fois par semaine mais cela reste flexible selon les besoins des collaborateurs. Il y a notamment un salarié en “full remote” depuis une autre ville française.
Objectif cohésion
Avec plus de 200 personnes dans de grands bureaux sur 3 étages, comment éviter le cloisonnement ? Cela commence par la pause déjeuner.
Chez PayFit, interdiction de manger devant son ordinateur, même si on est seul. Les collaborateurs doivent employer les espaces dédiés où ils rencontreront toujours quelqu’un pour partager leur repas.
Des “Random Lunchs” sont aussi organisés. Des employés de tous les services peuvent être tirés au sort pour aller manger ensemble à l’extérieur, un bon moyen d’apprendre à se connaître !
Les collaborateurs peuvent également se retrouver à la salle de sport, et bientôt, un potager verra le jour.
Make management great again
Si certains managers ont été recrutés directement, d’autres ont été sélectionnés au sein de l’entreprise et ont bénéficié d’une solide formation dans ce sens. Il peut être difficile de manager d’anciens collègues, cela s’apprend.
Retour d'expérience intéressant évoqué par Amandine Braillard : il est arrivé à la startup de nommer trop vite les leaders. Les meilleurs dans leur domaine ne sont pas forcément faits pour manager, ou tout simplement n’y aspirent pas.
Mais on peut évoluer sans être promu manager. Dans la startup, il existe un statut d”individual contributor”, un expert dans son domaine qui pourra agir comme un conseiller, un formateur, un négateur ou un représentant de son équipe.
Il existe aussi des possibilités de migrations internes, un salarié peut totalement changer de métier s’il ne se sent pas heureux. Pour la DRH de PayFit, il est essentiel d’offrir le métier qui épanouit le plus possible. Elle prête une grande importance aux envies et projets des collaborateurs, même en dehors de l’entreprise.
Il y a d’ailleurs une personne dédiée dans l’équipe RH aux départs, chargée de comprendre, d’accompagner et de coacher les salariés qui souhaitent quitter leur poste.
Process bien huilés
Quand une dizaine de nouveaux collaborateurs arrivent le même jour, il est évident que l’onboarding doit être rodé. Pour Amandine Braillard, hors de question de lâcher ces recrues dans le grand bain.
Une phase d’hyper-croissance doit également être anticipée afin de préparer des process, de formaliser le discours pour se rassembler autour des mêmes mots, des même valeurs.
Chez PayFit, on prône la bienveillance, l’humilité, la passion et l’excellence.
Les nouvelles méthodes de recrutement s’appuient d’ailleurs sur ces valeurs. On tente d’identifier les soft skills afin de savoir à quel point l’esprit d’un candidat correspond à celui de l’entreprise.
Avoir des process de plus en plus structurés ne signifie pas avoir beaucoup plus d’étapes de recrutement. Le but n’est pas de créer des étapes supplémentaires, mais de proposer une vraie expérience candidat.
PayFit propose des “Barbecue Test”, il ne s’agit pas d'épreuve de grillage de saucisses, rassurez-vous. Il s’agit d’inviter à un apéro entre 2 et 6 candidats en fin de process et de voir comment ils se sentent. Ils se retrouvent face à des employés qu’ils n’ont pas rencontré pendant le process, pour prendre la mesure de l’ambiance de l’entreprise. C’est une méthode très appréciée, transparente.
Tête de pont
Comment assurer le transfert de sa culture lors d’un développement dans un autre pays ?
Pour Amandine Braillard, cette question était essentielle. L’ouverture vers un nouveau pays suit une méthode propre.
Des collaborateurs sont recrutés dans le pays ciblé et envoyés en France pour 6 à 8 mois pour s'imprégner de la culture PayFit.
Ces “Product Builders” vont créer un nouveau produit. L'entreprise doit s’adapter aux spécificités fiscales, légales et sociales souvent différentes.
Ce groupe, en général composé d’une demi-douzaine de personnes, retourne ensuite dans son pays pour développer cette nouvelle entité.
Ils ont par exemple été 6 à partir en Espagne pour établir cette tête de pont, ils sont maintenant 26.
Les collaborateurs recrutés à des postes clefs par la suite sont envoyés en France pour des formations d’au moins deux semaines.
Ces mesures permettent de garantir la transmission de l’ADN de l’entreprise.
